Productmanagement: de sleutel voor een effectieve digitale strategie

We kunnen er niet omheen, digitalisering en software worden meer en meer onderdeel van ons dagelijks leven en dringen door tot het hart van de gezondheidszorg tot de transportsector en van banken tot de auto en vliegtuig industrie. Sommige sectoren hebben zich de digitalisering al jaren geleden eigen gemaakt, andere grote industrieën zetten schoorvoetend de eerste stappen. Het feit is dat de digitale transformatie steeds meer bedrijven aanzet tot het ontwikkelen van klantgerichte applicaties. Daarmee komt ook de behoefte aan productmanagers.

In een onderzoek van Harvey Nash en KPMG in 2018 zegt 32 procent van de deelnemende bedrijven dat zij een bedrijfsbrede digitale strategie hebben. Nog eens 28 procent meldt dat ze een digitale strategie hebben ‘binnen individuele business units’. Dan is er ook nog  31 procent die de digitale strategie benoemd als ‘werk in uitvoering’.  Dat betekent dat slechts 9 procent (maar bijna een op de tien) van mening is dat er helemaal geen duidelijke digitale visie of strategie bestaat.

De cloud, Internet of Things (IOT), blockchain technology en de evolutie van software ontwikkelings-methoden hebben zowel invloed op de technologische markten als ook de manier waarop consumenten en zakelijke gebruikers aankopen doen. Klanten verwachten steeds vaker meer dan alleenstaande producten; ze willen oplossingen. Ze willen snelheid, waarde en gebruiksgemak. Ze verwachten ‘seamless’, end-to-end ervaringen. Traditioneel productmanagement is niet opgezet om complete oplossingen of naadloze klantervaringen te leveren. Traditionele productmanagers richten zich vaak op slechts één product en/of productlijn, waarvan de begrenzingen vaak leiden tot een ‘geïsoleerde’ focus en het brede perspectief uit het oog wordt verloren. 

Productmanagers spelen in het digitale tijdperk een cruciale rol en vormen de verbindende schakel tussen software-engineering-teams en alle andere delen van de organisatie.

Het bouwen, onderhouden en ontwikkelen van digitale producten vereist een unieke reeks vaardigheden, een goed begrip van klanten, technologie, gebruikerservaring en de doelstellingen en ambities van de organisatie. Dit alles pleit voor een goed ontwikkelde productmanager die meer extern georiënteerd is en minder tijd besteedt aan de operationele aspecten (brandjes blussen maakt een groot deel uit van de activiteiten van een traditionele productmanager) en het dagelijks beheer. Productmanagement in het digitale tijdperk is een uitdagende rol, maar het is tevens een unieke en belangrijke taak om dit mogelijk te maken.

61% van organisaties die digitale technologieën effectief gebruiken zien een hogere omzetgroei dan hun concurrenten.

Volgens hetzelfde onderzoek van Harvey Nash en KPMG ligt de focus van de digitale strategieën van organisaties vooral op de klant: ‘het verbeteren van de klantervaring’ en ‘het aantrekken van nieuwe klanten’ zijn de twee topprioriteiten op de voet gevolgd door ‘omzetgroei van bestaande klanten’. De top prioriteiten zijn beide gericht op de front-end verkoop / de marketing / het UX-aspect van digitaal (UX: User Experience)

De organisaties die digitale technology effectief gebruiken en die een winststijging rapporteerden die groter was dan die van concurrenten, waren veel vaker geneigd zich te richten op ‘diepere’ meer operationele prioriteiten, zoals ‘omzetgroei van bestaande klanten’ (wat de op een na hoogste prioriteit is, net achter ‘verbetering van de klantervaring’). Met de digitale technology zijn daar de mogelijkheden dan ook rijkelijk voor aanwezig door onder andere nieuwe functionaliteiten, frequente verbeteringen, upsell-paden na aankoop, dynamische prijzen en een prijstrategie die over meerdere producten gaat.

Bij de besluitvorming voor de inzet van het ontwikkelingsbudget neemt het belang van ‘data’ steeds verder toe, te denken valt aan gebruiksstatistieken, klanttevredenheid via online kanalen, de conversie, de churn, persoonlijke interviews met gebruikers en resultaten van gebruikers observatie onderzoeken.  Met andere woorden niet de gefragmenteerde productfocus staat centraal in de besluitvorming maar de stem van de klant en de focus op de customer journey bepalen de keuzes van deze succesvolle organisaties.

Nieuwe en bredere bevoegdheden bij de productmanager leidt tot de noodzakelijke transformatie van gefragmenteerde productfocus naar focus en bevoegdheid over de totale customer journey

Voor bedrijven in het digitale tijdperk die omzetgroei nastreven en/of marktaandeel willen winnen, is het van cruciaal belang dat de rol van productmanagement op de juiste manier wordt neergezet en ingevuld. Maar wat is de juiste manier? Uit de best practices kunnen we leren wat wel werkt en wat niet en bovenal wat in het digitale tijdperk nodig is om waardevolle bijdrage te leveren.

Organisaties die digitale successen boeken, zetten de klant stevig in het hart van hun strategieën en geven de productmanager de taken en bevoegdheden over alle aspecten van de klantervaring. De sleutel daarbij is de verantwoordelijk voor de volledige levenscyclus van een aanbod, inclusief het valideren van de behoefte in de markt; het bepalen van het businessmodel; en het beoordelen van de impact voor development, marketing, verkoop, ondersteuning en, uiteraard, budgettering. Deze nieuwe ‘aanbod’ managers hebben mandaat om met bedrijfsonderdelen, disciplines en cross-functionele teams te werken om de brede rol goed in te vullen en val alle specialisten van het bedrijf te benutten. Daarmee worden de productmanagers productleiders, in plaats van de traditionele productbeheerders. Voor deze ‘aanbod’ managers is omzet en/of marktaandeel de KPI die er het meest toe doet. Wanneer hun aanbod in de markt slaagt, zijn ze succesvol en hebben ze tevreden klanten.

Maar hoe deze transformatie vorm geven? Hieronder noemen we de vier belangrijkste succesfactoren:

1. Heroverwegen van de manier waarop in de organisatie de markten gedefinieerd worden, alsmede heroverweging van de methoden om aanbiedingen te ontwikkelen en te leveren.
2. Vergroten en verbreden van de rol van de productmanager naar ‘aanbod’ manager en meer marktgericht gedreven door winstgevendheid en gebruiksvriendelijkheid.
3. Productmanagement en marketing gezamenlijk verantwoordelijk maken voor het stimuleren van de verkoop en winstgevendheid van het aanbod.
4. Het ontwikkelen van een serieuze feedback-loop met als doel het continue verzamelen en analyseren van ontwikkelingen in de klant-emotie als ook de ontwikkelingen van concurrenten. Deze informatie vervolgens als input gebruiken voor de ontwikkeling van de volgende generatie producten.

Productmanagement omzetten in ‘aanbod’ management kost tijd en energie, maar de aanpak kan zowel binnen het bedrijf als op de markt veel winst opleveren.

Behoort uw bedrijf bij de 78 procent van de organisatie die het succes van hun digitale transformatie beoordelen als gemiddeld of slecht? Overweeg dan de transformatie van uw productmanagement naar ‘aanbod’ management en zet de klant centraal in het hart van uw organisatie. De specialisten van de The AccelerationGroup zijn er om u daarbij te helpen!

Nieuwsgierig?
Benieuwd naar een persoonlijke toelichting van dit artikel, neem dan direct contact op.

Christine Edelman

Neem contact op met Christine Edelman voor meer informatie over commerciële projecten.