Hoe krijg je een team écht aan de gang?

“Ik blijf hier zolang ik nog elke dag moet aantonen dat mijn mensen hun werk niet voor elkaar hebben’’ Met deze boute stelling kwam ik 8 jaar geleden in gesprek met een eindverantwoordelijke van een groot internationaal bedrijf. Hij was overtuigd dat zijn taak was mensen op hun fouten wijzen omdat het ‘anders allemaal in elkaar zou vallen’. Inmiddels heb ik samen met hem op basis van een eenvoudig programma en diverse coaching gesprekken helder waarom zijn mensen niet doen wat hij wenst. Zowel zijn team en zijn eigen beeld is 100% bijgedraaid. Resultaat: Medewerkers tevredenheid omhoog, resultaat blijvend verbeterd en een betere work-life balance voor de betreffende eindverantwoordelijke.


Wat is het probleem?
Veel managers zijn opgegroeid met het dogma dat hard werken nodig is om het verschil te maken. Zij hebben het bewijs al aan hun zijde, zij zijn nu immers eindverantwoordelijke en de medewerkers niet. Echte gesprekken worden niet of beperkt gevoerd. We hebben er geen tijd voor. We hebben veel impliciete verwachtingen, die we als het niet gaat zoals verwacht heel expliciet maken.

Het is interessant om aan te geven dat je 80 uur per werk werkt. En dat je daarmee je eigen waarde onderstreept is evident. Door het afgeven op medewerkers (steevast personeel of ‘de werkvloer’ genoemd) creëren zij een afstand die zij nodig denken te hebben om hun senioriteit te onderstrepen.

Het tegengestelde is echter waar. Veel medewerkers in een team verliezen respect en voelen geen verbinding met het doel, met het bedrijf en al helemaal niet de ‘opdracht’. Daarmee neemt de medewerker tevredenheid af en daarmee bijna recht evenredig – het resultaat.


Hoe kan ’t ook?
Natuurlijk is het een open deur. Maar start eens met het echte gesprek. Open, vanuit echte interesse. Een kop koffie of thee en loop eens naar buiten. Maar dan, waar moet het over gaan? Om de aanpak vorm te geven en te structureren heb ik hieronder aan de hand van Lencioni de 5 stappen beschreven die nodig zijn.

Een succesvolle aanpak voor het laten functioneren van een team bestaat uit 5 eenvoudige stappen*.

Stap 1: begin bij het bouwen aan vertrouwen. Vraag eens uit wat een medewerker van het team motiveert, wat hij nodig heeft om te succesvol te zijn. Geef hem dat dan ook. Ga het echte gesprek aan. In een rustige omgeving. Vertrouwen zul je moeten geven, in tegenstelling tot wat de meeste managers denken is dat medewerkers vertrouwen niet kunnen verdienen. Stel jezelf als eerste kwetsbaar op. Dat helpt en dat geeft vertrouwen.

Stap 2. Als het vertrouwen voldoende ontwikkeld is is het tijd voor fase 2: Laat medewerkers eens met jou botsen over ideeën, richtingen, daag ze uit. Wees eerlijk en brandt mindere of andere ideeën niet af. Laat ze de discussie voeren. Het niet eens zijn met elkaar of met de leiding is ook goed voor het vertrouwen.

Stap 3. Zorg dat medewerkers in het team zich aan eenvoudige, heldere doelen kunnen committeren. Niet aan 30 KPI’s maar aan 3 of 4. Ze heten niet voor niets Key Performance Indicators. We schieten in het algemeen nogal door met 30 KPI’s. Een belachelijk hoge lat, want we betalen liever geen bonus uit, dan loopt immers de financiële KPI in ’t honderd. Gevolg: niemand haalt de KPI’s dus er is geen effect. Dus moeten we harder drukken op onze medewerkers. Herkenbaar? Na het bouwen aan commitment kun je vragen wie zich kan en wil committeren op de doelstellingen. Wie heeft vertrouwen en wie heeft meer tijd nodig.

Stap 4: Maak de medewerkers en teamleden verantwoordelijk. Dat kan pas als iedereen committed is, dan pas kun je door naar deze stap: Maak mensen accountable. Niet door ze af te branden als mensen hun commit niet halen, maar het gesprek aan te gaan over de gemaakt afspraken en verantwoordelijkheden. De 3 á 4 KPI’s zijn ook hiervoor de leidraad. Het doel is mensen beter te maken en het vertrouwen te behouden. Het aanspreken en ontwikkelen van de medewerker blijf het doel.

Stap 5: Als laatste werken we pas aan het resultaat. Dat volgt onlosmakelijk als vertrouwen (stap 1) conflicten en er mogen zijn (stap 2) en we samen gewerkt hebben aan committeren (Stap 3). Als we tot slot elkaar kunnen aanspreken op de verantwoordelijkheden (stap 4) dan kunnen we pas werken aan resultaat, niet anders om.


Hoe werkt dat in de praktijk?
Zo ging ook de reeds besproken eindverantwoordelijke aan de slag. Samen zijn we op zoek gegaan naar 3 KPI’s die breed genoeg waren om het bedrijf aan te sturen. Daarna hebben we samen gewerkt aan vertrouwen, uitvraag bij medewerkers wat er nodig is om het vertrouwen te herstellen. Wat er vervolgens nodig om echt effect te sorteren. Lees ’wat moeten we anders doen’, wat heb je echt nodig van je leidinggevende om invloed op het resultaat uit te oefenen.

Dat zorgde er ook voor dat de eindverantwoordelijke door een transformatie moest, reflecteren op eigen gedrag en het effect dat het heeft op anderen. Pas toen kwam er beweging. Vrijwel gelijk ontstond het momentum om te veranderen. Met als side effect: de sfeer en het onderlinge vertrouwen werden beter. De voorwaarde voor een echt functionerend team.

We hebben met elkaar leren botsen en durven schuren. Boos worden mag. Als het gaat om het gezamenlijke doel is veel mogelijk. Toen dat helder werd kon het team snel, met begeleiding, een stap maken naar commitment en elkaar aanspreken. Met als resultaat: echte sales resultaten en verbeterd gebruik van het medewerkers potentieel.


Wat is ervoor nodig?
Slechts 2 ingrediënten: Lef & tijd.  En een beetje hulp van The AccelerationGroup.

 

*Bron: P. Lencioni – 5 frustrations of teamwork.


Nieuwsgierig?
Benieuwd naar een persoonlijke toelichting van dit artikel, neem dan direct contact op.

Sven Fremeijer

Neem contact op met Sven Fremeijer voor meer informatie over commerciële projecten.