Het bepalen van het gezamenlijke vertrekpunt is cruciaal voor het zetten van prioriteiten

Hoe stel je prioriteiten terwijl de business vol doorloopt?

We worstelen allemaal wel eens met de hoeveelheid werk dat er op ons afkomt. Het behalen van successen vandaag en successen van morgen. Tel je dit op voor alle individuen in een organisatie, dan ontstaat er vaak onduidelijkheid in het bepalen van prioriteiten. Alles is belangrijk, maar wat is écht belangrijk? Hoe bepaal je wat een organisatie aan kan en hoe creëer je duidelijkheid in een organisatie, zodat de prioriteiten helder zijn?

Dat er veel moet gebeuren komt vaak vanuit het goede: we willen een verandering creëren, harder gaan dan de markt, onze achterstand in lopen, etc. Een andere belangrijke oorzaak is dat mensen creatieve wezens zijn en kansen zien vanuit eigen verantwoordelijkheid. Doordat we slim zijn weten we deze ideeën goed te verkopen, worden mensen enthousiast en worden veel ideeën kleine (of soms grote) projecten.

Het gezamenlijke vertrekpunt
In een organisatie waarin dit gebeurd is het cruciaal dat alle medewerkers snappen wat het doel is en wat de strategie is om dit doel te halen. Het bepalen van het gezamenlijke vertrekpunt en dit zorgvuldig uitleggen (voorkom het doorsturen van de plan-slides zonder uitleg) is cruciaal voor het zetten van prioriteiten.

Het bepalen van prioriteiten
Doordat we (bijna) nooit beginnen met een leeg vel aan activiteiten is het belangrijk dat het managementteam als eerste de prioriteiten stelt in de lopende organisatie. Echter wel vanuit het doel. Deze eerste exercitie is veel werk, maar zorgt voor enorm veel helderheid. Hiervoor zijn een aantal stappen:

1. Voorbereiding
Stel een methode vast om activiteiten te waarderen. Gebruik hiervoor een simpel systeem, waarin je de impact op je belangrijkste KPI’s bepaald over de komende 3 jaar.

2. Vraag de organisatie om voor alle activiteiten deze waarderingsmethode in te vullen
Hierbij ontstaat de discussie wat activiteiten zijn. Focus je hierbij op dat wat verandering brengt in de business zoals we die nu doen. Neem bijvoorbeeld sales activiteiten en het creëren van leads niet mee in deze activiteiten, maar wel een nieuwe go-to-market van een product.

3. Breng deze activiteiten bij elkaar en stel de volgorde vast

• Weeg vervolgens de projecten. Is het een groot, middel of klein project. Voeg daaraan het aantal mensen toe dat op een groot, middel en klein project nodig is. (bv. 5 , 3 en 1 FTE)
• Bepaal hoeveel vrije resources je per afdeling hebt. Doe dit pragmatisch: Benoem het percentage vrije resources per afdeling, welke je op projecten wilt hebben.
• De prioriteiten zijn gebaseerd op het waarde assessment en de vrije resources. Zo ontstaat er een lijst voor de prioriteiten voor het komend kwartaal.

4. Workshop
Roep het managementteam bij elkaar en:

• Loop de doelstellingen door
• Laat zien welke prioriteiten zijn gekozen en welke ‘afgevallen’ zijn.
• Geef ieder MT-lid de kans om in 5 min één of meerdere projecten van de ‘afgevallen’ lijst te pitchen
• Geef ieder MT-lid 5 punten om te verdelen over prio-projecten die ze niet relevant vinden, of die later kunnen
• Confronteer o.b.v. de uitkomsten van (3) en (4), en bepaal op basis van de strategie welke projecten voorrang krijgen

5. Stel een toekomstige ‘way-of-working’ in
Het is belangrijk dat deze eenmalige exercitie uiteindelijk ingebed wordt in de organisatie. Zorg daarom:

• dat elk initiatief start met het invullen van de value assessment
• dat nieuwe initiatieven een go / no go krijgen om verder uit te werken
• dat je per kwartaal alle lopende projecten bespreekt en nieuwe projecten beoordeeld en prioriteit geeft in het kwartaal
• dat je je backlog (afgevallen prioriteiten) bijhoudt en ook keuzes maakt voor prioriteiten die echt niet meer doorgaan

6. Maak deze ‘way-of-working’ wereldkundig binnen je organisatie
Het is belangrijk dat medewerkers snappen wat het doel is en wat de strategie is om dit doel te halen. Het bepalen van het gezamenlijke vertrekpunt en dit zorgvuldig uitleggen (voorkom het doorsturen van de plan-slides zonder uitleg) is cruciaal voor het zetten van prioriteiten. Daarom is het zaak zorgvuldig te communiceren:

• Neem medewerkers mee in de drivers van de strategie en de doelstellingen
• Laat zien welke prioriteiten gekozen zijn en leg uit dat de afgevallen items voor nu on-hold staan en geen werk meer mogen opleveren
• Neem medewerkers persoonlijk mee in de reden waarom prioriteiten zijn afgevallen, wanneer het hun project betreft. Medewerkers doen dingen vanuit een geloof, wanneer een project geen prioriteit krijgt betekent het niet dat mensen het werk niet goed hebben gedaan. Er zijn andere keuzes gemaakt. Dit helder uitleggen creëert veel inzicht en focus. Medewerkers waarderen dit.
• Communiceer de toekomstige way-of-working

Tot slot
In projecten die we hebben gedaan zien we dat er door deze methode enorm veel focus en ruimte ontstaat in organisaties. Maar bovenal creëert het plezier in organisaties. Medewerkers willen graag duidelijkheid hebben over wat belangrijk is en wat niet en daaraan een bijdrage leveren. Bovenstaande methode is pragmatisch en is snel te realiseren. Wel vraagt het om diplomatie en volharding. Daarmee helpen wij graag!

Nieuwsgierig?
Benieuwd naar een persoonlijke toelichting van dit artikel, neem dan direct contact op