Jullie product is bekend, bestaande klanten zijn blij en het lijkt erop dat ze niet snel weggaan.
Een heerlijke tijd voor het salesteam en de manager. En zo gaan de voeten nog net niet op tafel, maar een werkelijke blik op new business? Dat is eerlijk gezegd, ver te zoeken. Individuele salestargets worden best wel eens gehaald. Dat salestarget van het MT, dat is gewoon te ambitieus. Toch?

En bovendien. De offertes staan uit en worden echt wel orders. De klant is het intern aan het bespreken en jullie wachten op de follow-upafspraak. Volgend kwartaal. Tot dan doen jullie gewoon wat er altijd wordt gedaan. Komen klantvragen na, spotten hier en daar een lead voor een andere afdeling. Beantwoorden inkomende e-mails, bellen terug wanneer klanten dat vragen. Jullie zijn op tijd bij de geplande vergaderingen en noteren wat er gezegd is. Goed toch? Of niet? Als manager wil je meer, wellicht wel gedreven door nieuwe doelstellingen van bovenaf. Het is dé tijd om jullie salesteam te laten accelereren.

Waar te beginnen?

De realiteit is veelal anders dan hierboven omschreven. En één ding is zeker. Op een salesteam zit in tegenstelling tot een auto, geen gaspedaal. De acceleratie moet ergens anders vandaan komen. Het team beweegt, maar om een topprestatie te realiseren moet je, net als het behalen van een recordtijd op het circuit, iets afweten van onder- en overstuur. Want waar overstuur bij F1 kan betekenen dat je de banden in gaat, is het bij een rally soms bepalend in het wel of niet halen van een bocht. Als verkoopmanager moet je dus weten op welk terrein (positie en organisatie) jij je team zet en of ze de juiste middelen kunnen en weten in te zetten.

Focus, groei, doelen

Slechts enkele salesmanagers zijn in staat de juiste focus te houden, groei-
initiatieven te nemen en zelfstandig de daarop afgestemde doelstellingen te bereiken. Veel
teammanagers geloven dat het inhuren van de beste verkopers en hen vervolgens alles laten
regelen dé oplossing is voor de acceleratie op de afdeling. Die goede verkopers weten toch wel te bepalen wat ze moeten doen. Het is immers het meest verstandige om te doen,
nietwaar?

Inderdaad, niet-waar. Lees hier over drie verschillende salsorganisaties. Door deze in kaart te brengen begin je met de eerste stap van accelereren. Het in kaart brengen van welke organisatie jullie team en het bedrijf nodig heeft. Plus de positionering er van. En vervolgens:

1. 1. Organisatie van een zelfstandige salesorganisatie;
   2. salesorganisatie in functie van het bedrijfsproces;
   3. Organisatie van het samengestelde salesteam.

Oh en vergeet niet: gebruik de kracht van het NU: N-iet U-itstellen.

1) Organisatie van een zelfstandige salesorganisatie

De traditionele “boiler room”, populair in de commerciële
wereld. De beperkte organisatiestructuur heeft slechts een paar elementen:
Verhoging van de aantallen per persoon. Een reeks producten om te promoten en te verkopen. Een commissiestructuur voor iedere sales. Soms een kantoor, of een eigen afdeling. En, dat is het!

De geïsoleerde salesmanager

Iedere verkoper is in alle fases van de verkoop alleen verantwoordelijk: de opdracht is simplistisch leads genereren, kwalificeren en verkopen.
Weet je wat hier gebeurt? Dat zonder een geschetst kader de agressiviteit toeneemt. Naast de concurrentie op de markt met je concurrenten wordt de concurrentie binnen de teams zelf uitgelokt. Okee, heel eerlijk er zijn ook voordelen:

• Geen behoefte aan individuele supervisie door teamleiders.
• Praktisch in korte processen, waarbij de deal in één of twee
  keer wordt afgesloten.

Nadelen van het organiseren van een zelfstandige salesorganisatie:

• Het creëert een, soms agressieve, zeer competitieve omgeving.
• Het bedrijf heeft minder controle over het merkimago in de markt. Dit hangt inderdaad
  volledig af van de stijl van een enkele verkoper.

Het moeilijk om metingen en prestaties te volgen. Optimaliseren van deze organisatiestijl is erg afhankelijk van de ontstane cultuur. Toch hanteren veel bedrijven deze opzet.

2) Verkooporganisatie in functie van het bedrijfsproces

In de productie werkt dit ook. Begin in een fabriekshal met een grondstof.
Een paar transportbanden, robots en mensenhanden verder rolt er een doos in een vrachtwagen. Sequentieel organiseren om een grotere efficiëntie te bereiken
in elke fase.

Ook toepasbaar op een salesteam. Om zo de behandeling van klanten
in het proces steeds te verfijnen. Vaak besteden corporates dit deels uit aan partners of re-sellers. Een dergelijke organisatie verdeelt externe of interne verkoopafdeling in vier verschillende teams:

Leadgeneratie team. Leads genereren met behulp van commerciële on- en offline marketing waarin de producten en diensten van het bedrijf worden gepresenteerd.
Vertegenwoordigers. Zij kwalificeren de mogelijkheid en passen zich aan de behoeften van de klant aan, rekeninghoudend met de besluitvormingsproces.

Accountmanagers. De onderhandelaars, degenen die de contracten afsluiten.
Ze bezoeken gekwalificeerde prospects, geven demonstraties, reageren op klachten. Zij hebben slechts één doel, het sluiten van een deal. Telefonisch dan wel tijdens een fysieke afspraak.

Het team van succesmanagers. De missie van dit team is het monitoren van de
tevredenheid van de verschillende klanten, om hun levensduur te verlengen (LTV, ofwel: Life Time Value). Een andere doelstelling is up-selling. Verkoop van een nieuwe of hogere versie van het product of cross-selling.

De transportband-opstelling

Deze bedrijfsproces-structuur stelt teams in staat zich te specialiseren in verschillende rollen en functies. Een toegewijd team is betrokken bij elke fase van de verkoopcyclus. Suspects worden omgezet in prospects, dan opportunities en ten slotte in wel/niet -klanten. Iedere fase kent een wisseling van team. Deze organisatie heeft als voordeel dat het makkelijker meetbaar is. En is makkelijk te starten met bijvoorbeeld met slechts twee salesfuncties.

De ene functie zorgt voor prospecting, de andere sluit de deal. Het 80/20-principe geeft aan wanneer er een ander team aan het process moet worden toevoegt. Besteden verkopers meer dan 20% van hun tijd aan een secundaire opdracht, dan is het misschien tijd een nieuw toegewijd salesteam op te zetten.

Voordelen van deze organisatie:

• De activiteit van een bedrijf wordt voorspelbaarder en minder willekeurig.
• Problemen zijn in de funnel beter te isoleren en op te lossen.
• Meer specialisatie is vaak meer efficiëntie.
• En door de inkadering is deze manier (deels) uit te besteden.

Nadelen van de procesorganisatie:

• Het verdelen van de funnel in verschillende fasen kan de wrijvingsmomenten bij het doorschuiven van klanten vergroten. Verkopers zijn niet de beste delers (van ruilen komt huilen). Het is belangrijk eerst een juiste cultuur neer te zetten en hierbij te blijven.
• Het uitblijven van samenwerken kan het proces staken. Je wilt
  niet aan denken dat er een band van de auto afloopt op het circuit, omdat de
  één dacht dat de ander het vast zou zetten. Teams kunnen de neiging hebben zich enkel te concentreren op hun eigen resultaten en meting.

3) Organisatie van het samengestelde verkoopteam

Net als op de procesbenadering wordt de clusterorganisatie gekenmerkt door het vormen van kleine(re) en hechte teams. Teams met verschillende profielen en allemaal met dezelfde focus: de klant.

Dit kun je bijvoorbeeld als volgt organiseren:

• 3 vertegenwoordigers voor business development.
• 2 account-executives.
• kleine groepen met specifieke opdrachten en elke groep is verantwoordelijk voor het hele traject van de gedefinieerde suspects, prospects of (al) klanten.

The A-Team

De rollen zijn dezelfde als we in organisatie hierboven gezien hebben.              Alleen is er hier concurrentie tussen de samengestelde teams. Elk team heeft de opdracht nieuwe klanten te winnen. En ieder team past verschillende salestechnieken toe om de deal te sluiten.                                                                  Richt zich daarna op het behoud en op klanttevredenheid.
Dit is een meer stapelbare en flexibele structuur in vergelijking met het traditionele model.                                                                                                                    Het succes wordt gemeten per team, waarbij elk lid van het salesteam een bredere en duidelijke kijk op het bedrijf heeft.

Voordelen van deze organisatie:

• teams werken in hechte groepen, de leden zijn niet alleen betrokken bij de
  procesfases waarin hun specialiteit van pas komt (prospecting, kwalificatie,
  handtekening, succes van de klant). Ze zijn overall betrokken bij het  klanttraject.
• vaak meer empathie, communicatie en dus begrip tussen de leden van verschillende teams. Dat geeft minder wrijving.
• De teams zijn flexibel en wendbaar.

Nadelen van deze organisatie:

• Minder concurrentiemogelijkheid voor salesteam
• Er is minder specialisatie per rol. Iedereen is een allrounder.
• Deze structuur is een meer verfijnde versie van de  transportbandorganisatie. ideaal voor startende bedrijven die zoeken naar optimalisatie van hun salesopties en nieuwe markten of nieuwe industrieën op de targetlijst
  hebben staan.

Accelereren?

Kortom, om met jouw salesteam te kunnen accelereren moet je eerst, met of zonder een salesmanager, bepalen waar je staat of wilt staan. Stel jezelf de vraag: ,Wat voor team zijn we? Wat voor cultuur proberen we te creëren?’ Het team dat je op de juiste manier positioneert heeft de bouwgrond voor acceleratie.

Meer weten over onze achtergrond, aanpak en resultaten om verkoopteams te organiseren, structureren en accelereren? Neem gerust contact op.