Je product is bekend, bestaande klanten zijn blij en het lijkt erop dat ze niet snel weggaan.
Een heerlijke tijd voor het verkoopteam en de manager. De voetjes gaan nog net niet op
tafel, maar de werkelijke blik op new business is ver te zoeken. Individueel halen we best
wel eens het target, maar die is vanuit het MT véél te ambitieus. Toch?

De offertes die uitstaan worden echt wel orders, de klant is het intern aan het bespreken en komt er volgend kwartaal op terug. Dus de follow-up afspraak, om te horen wat de keuze is geworden, staat netjes over drie maanden in de agenda. Dus we doen gewoon wat we altijd doen. Komen na wat klanten van ons vragen en spotten hier en daar zelfs nog wel eens een lead voor een andere afdeling. We beantwoorden de inkomende e-mails, bellen terug als klanten dat vragen, zijn op tijd in de geplande vergaderingen en noteren goed wat er gezegd is. Goed toch? Of niet? Als manager wil je meer, wellicht wel gedreven door nieuwe doelstellingen van bovenaf. Het is dé tijd om je verkoopteam te laten accelereren.

 

Maar… waar begin je?

De realiteit is namelijk echter anders dan hierboven omschreven. En
één ding is zeker, op een verkoopteam zit in tegenstelling tot een auto geen gaspedaal. Dus
de acceleratie moet toch ergens anders vandaan komen. Het team beweegt, maar om een
topprestatie te realiseren moet je, net als het behalen van een recordtijd op het circuit, iets
afweten van onder- en overstuur. Want waar overstuur bij F1 kan betekenen dat je de
banden in gaat, is het bij een rally soms bepalend in het wel of niet halen van een bocht. Als
verkoopmanager moet je dus weten op welk terrein (positie en organisatie) jij je team zet en
of ze de juiste middelen kunnen en weten in te zetten.

 

Focus, groei, doelen

Slechts enkele verkopers zijn namelijk in staat om de juiste focus te houden, groei-
initiatieven te nemen en zelfstandig de daarop afgestemde doelstellingen te bereiken. Veel
verkoopmanagers geloven dat het inhuren van de beste verkopers en hen alles laten
regelen dé oplossing is voor de acceleratie op de afdeling. Die goede verkopers weten zelf
toch wel te bepalen wat ze moeten doen. Het is immers het meest verstandige om te doen,
nietwaar?

Inderdaad, niet-waar. Vandaag lees je over de drie verschillende verkooporganisaties. En
door die in kaart te brengen begin je met de eerste stap van accelereren; positioneer je
verkoopteam.

Welke organisatie heb jij nodig? En gebruik de kracht van het NU: N-iet U-itstellen.

1. 1. Organisatie van een zelfstandige verkooporganisatie;
   2. Verkooporganisatie in functie van het bedrijfsproces;
   3. Organisatie van het samengestelde verkoopteam.

 

1) Organisatie van een zelfstandige verkooporganisatie

Deze organisatie heeft de traditionele “boiler room”, die zo populair is in de commerciële
wereld. De beperkte organisatiestructuur heeft slechts een paar elementen:
Verhoging van de aantallen per persoon
Een reeks producten om te promoten en te verkopen.
Een commissiestructuur voor elke verkoop.
Soms een kantoor. Of eigen afdeling.
En, dat is het!

De geïsoleerde verkoper

Elke verkoper is in alle fases van de verkoop alleen verantwoordelijk: de opdracht is
simplistisch leads genereren, kwalificeren en verkopen.
Weet je wat hier gebeurt? Dat zonder een geschetst kader de agressiviteit toeneemt. Naast
de concurrentie op de markt met je concurrenten wordt de concurrentie binnen de teams zelf
uitgelokt. Okee, heel eerlijk er zijn ook voordelen:

• Er is geen behoefte aan individuele supervisie door teamleiders.
• Deze organisatie is praktisch in korte processen, waarbij de verkoop in één of twee
  keer wordt afgesloten.

Nadelen van het organiseren van een zelfstandige verkooporganisatie:

• Het creëert een, soms agressieve, zeer competitieve omgeving.
• Je bedrijf heeft minder controle over het merkimago in de markt. Dit hangt inderdaad
  volledig af van de stijl van een enkele verkoper.

Het klopt, veel bedrijven doen het. En toch is het moeilijk om metingen en prestaties te
volgen. Daarnaast is het optimaliseren van deze organisatie heel erg afhankelijk van de
ontstane cultuur.

 

2) Verkooporganisatie in functie van het bedrijfsproces

In de productie werkt dit ook. Je begint in een immens grote fabriekshal met een grondstof
en een paar transportbanden, robots en mensenhanden verder rolt er een doos in een
vrachtwagen. Op een sequentiële manier organiseren om een grotere efficiëntie te bereiken
in elke fase.

Dit kun je natuurlijk ook toepassen op een verkoopteam. Om zo de behandeling van klanten
in het proces steeds te verfijnen. In het bedrijfsleven zie je vaak dat corporate bedrijven dit
deels uitbesteden aan partners of re-sellers. Deze organisatie verdeelt je externe of interne
verkoopafdeling in vier verschillende teams:

Leadgeneratie team. Ze creëren leads met behulp van commerciële on- en offline marketing
waarin ze de producten en diensten van het bedrijf presenteren.
Vertegenwoordigers. Zij kwalificeren de mogelijkheid en passen zich aan de behoeften van
de klant aan, rekening houdend met hun besluitvormingsproces.

Accountmanagers. Zij zijn de onderhandelaars, zij zijn degenen die de contracten afsluiten.
Ze bezoeken gekwalificeerde prospects, geven demonstraties, reageren op klachten. Zij
hebben slechts één doel, het sluiten van de deal per telefoon of tijdens een fysieke afspraak.

Het team van succes managers. De missie van dit team is het monitoren van de
tevredenheid van de verschillende klanten, om hun levensduur te verlengen (LTV, oftewel:
Life Time Value). Een andere doelstelling is up-selling door de verkoop van een hogere
versie van het product of cross-selling door de verkoop van opties of aanvullingen.

De Transportband-opstelling

Deze “bedrijfsproces”-structuur stelt je teams in staat zich te specialiseren in verschillende
rollen en functies. Een toegewijd team is betrokken bij elke fase van de verkoopcyclus.
Suspects worden omgezet in prospects, vervolgens in opportunities en ten slotte in wel/niet –
klanten. En in elke fase wisselen ze van team. Deze organisatie heeft als voordeel dat het
makkelijker meetbaar is. Je kunt deze specialisatie bijvoorbeeld starten met slechts twee
verkoop-rollen.

De ene rol zorgt voor prospecting, terwijl de ander de deal sluit. Op basis van het 80-20-
principe weet je wanneer je een ander team aan het process moet toevoegen. Wanneer je
verkopers meer dan 20% van hun tijd besteden aan een secundaire opdracht, is het
misschien tijd om een nieuw toegewijd verkoopteam op te richten.

Voordelen van deze organisatie:

• De activiteit van je bedrijf wordt voorspelbaarder en minder willekeurig.
• Je kunt problemen in de funnel beter isoleren en oplossen.
• Tot slot betekent meer specialisatie vaak meer efficiëntie.
• En door de inkadering is deze manier (deels) uit te besteden.

 

Nadelen van de organisatie van de procesorganisatie:

• Het verdelen van de funnel in verschillende fasen kan de wrijvingsmomenten bij het
  doorschuiven van klanten vergroten. Verkopers zijn niet de beste delers en van ruilen
  komt huilen. Het is dus belangrijk dat je een juiste cultuur neerzet en blijft
  vasthouden.
• Samenwerken is zo belangrijk dat het uitblijven hiervan het proces kan staken. Je wil
  er ook niet aan denken dat er een band van de auto afloopt op het circuit, omdat de
  één dacht dat de ander het wel vast zou zetten. De teams zouden de neiging hebben
  om zich te concentreren op hun eigen resultaten en meting.

 

3) Organisatie van het samengestelde verkoopteam

Net als op de procesbenadering wordt de clusterorganisatie gekenmerkt door het vormen
van kleine(re) en hechte teams, waarin verschillende profielen te vinden zijn, maar allemaal
met dezelfde focus: de klant.

Dit kun je bijvoorbeeld als volgt organiseren:

• 3 Vertegenwoordigers voor business development.
• 2 Account executives.
• Je creëert kleine groepen met specifieke opdrachten en elke groep is verantwoordelijk voor het hele traject van de gedefinieerde suspects, prospects of (al) klanten.

 

The A-Team

De rollen zijn dezelfde als we in organisatie hierboven gezien hebben. Alleen is er hier
concurrentie tussen de samengestelde teams. Elk team heeft de opdracht nieuwe klanten te
winnen en past verschillende verkooptechnieken toe om de deal te sluiten en richt zich
vervolgens op het behoud van de klanttevredenheid.
Zo krijg je een meer stapelbare en flexibele structuur dan met het traditionele model. Het
succes wordt gemeten per team, waarbij elk lid van het verkoopteam een bredere en
duidelijke kijk op het bedrijf heeft.

Voordelen van deze organisatie:

• Omdat de teams in hechte groepen werken, zijn de leden niet alleen betrokken bij de
  fase van het proces waar hun specialiteit van pas komt (prospecting, kwalificatie,
  handtekening, succes van de klant), maar ook bij het hele klanttraject.
• Er is vaak meer empathie en begrip tussen de leden van elke team. Hierdoor is er
  minder wrijving en meer communicatie.
• De teams zijn flexibel en wendbaar.

Nadelen van deze organisatie:

• Minder mogelijk voor verkopers om onderling te concurreren en zich te meten.
• Er is minder specialisatie in elke rol omdat elk lid van het team alles moet kunnen
  doen. Allrounders.
• Deze structuur is een meer verfijnde versie van de vorig omschreven organisatie
  (transportband). Het is ideaal voor startende bedrijven die hun verkoopmiddelen
  willen optimaliseren om nieuwe markten of nieuwe industrieën op de targetlijst
  hebben staan.

 

Accelereren?

Kortom, om met jouw verkoopteam te kunnen accelereren moet je eerst, met of zonder een
salesmanager, bepalen waar je staat of wilt staan. Stel jezelf de vraag: “Wat voor team zijn
we? Wat voor cultuur proberen we te creëren? Het team dat je op de juiste manier
positioneert heeft de bouwgrond voor acceleratie.

Meer weten over onze achtergrond, aanpak en resultaten om verkoopteams te organiseren,
structureren en accelereren? Neem gerust contact op.