Change / Turnaround Management - Reorganisatie

In deze case is The AccelerationGroup gevraagd om bij een Automotive bedrijf een scan te doen en advies uit te brengen over de continuïteit.

Situatie

Het import/export automotive bedrijf gespecialiseerd in auto’s was o.a. door Corona in zwaar weer gekomen. De continuïteit stond op zeer korte termijn onder druk. The AccelerationGroup is gevraagd om een scan van het bedrijf te maken en een advies uit te brengen over de continuïteit. Naast deze vraag zijn er sub-vragen geformuleerd: welke scenario`s zijn er nog mogelijk, welk scenario is de meest haalbare en vooral HOE dat in te richten voor de toekomst?
Er moest snel gehandeld worden, zodoende is Jacco Zijderveld, partner bij The AccelerationGroup en specialist in Mobiliteit, direct aan de slag gegaan.

Aanpak

In 10 dagen tijd is een proces van 10 stappen ingericht en uitgevoerd, met als doel om tot een goed inzicht en besluitvorming te kunnen komen. Aangezien het om een precaire situatie ging, is er niet alleen een scan gemaakt, maar is er in dit proces ook direct pragmatisch doorgepakt op essentiële zaken. Zo zijn “laaghangend fruit” elementen direct ingevoerd, is de werkstructuur aangepast, zijn de sales activiteiten opgeschaald en kostenbesparende acties doorgevoerd.

Onderstaand samengevat hoe het 10-stappen proces is doorlopen, om snel en effectief tot besluitvorming te kunnen komen:

1. Ophanging Automotive BV

Er is geanalyseerd waar de schulden en waarden in de onderneming zaten. Vervolgens is er in kaart gebracht wie de aandeelhouders zijn en welke voorwaarden er horen bij de leningen aan de diverse BV`s en de Holding. Tevens is er gekeken hoe het onroerend goed is geadministreerd in de onderneming en welke waarde deze heeft. Dit geeft inzicht in de achterliggende afhankelijkheden en met deze inzichten kunnen diverse scenario’s geconstrueerd worden.

2. Financiën

Op de eerste dag zijn alle financiële cijfers geanalyseerd. Ontbrekende cijfers zijn opgesteld zodat er volledig inzicht is. De werkelijke maandelijkse cash out, de werkelijke bijdrage van elke afdeling, de kosten, de omzet en de marge werden onder andere onderzocht. Tevens is de werkelijke waarde van de voorraad auto`s in kaart gebracht. Zodoende is bijvoorbeeld het break-even punt bepaald, ofwel hoeveel auto`s moeten met een bepaalde marge verkocht worden om positieve cijfers te draaien en hoe haalbaar is dat in verhouding tot de huidige (vaste) kosten. Door deze onderdelen in combinatie met de schuldenlast na te lopen, is er de vraag gesteld: hoe is de gezondheid van deze organisatie op de lange termijn houdbaar?

3. Management

Ook is de besturing van de organisatie geëvalueerd. Wordt er op de juiste KPI`s gestuurd? Welk beleid wordt er gevoerd en hoe wordt de organisatie aangestuurd? Welke rollen en verantwoordelijkheden zijn er omschreven en wordt er naar deze afspraken gehandeld? Met name op de aansturing en de structuur van de organisatie bleken er duidelijke verbeteringen haalbaar en die zijn ook direct ingevoerd.

4. Legal

Gezien de precaire situatie is er ook gekeken naar aansprakelijkheden. Enkele vonnissen zijn besproken en er is direct naar de uitkomst gehandeld. Diverse claims zijn gekwantificeerd en opgepakt, ook zijn bestaande contracten doorgelicht en waar mogelijk beëindigd.

5. Organisatie

De organisatie is per afdeling getaxeerd op haar bijdrage. Dit heeft zowel op financieel, als op het proces, als op de medewerker gevolgen gehad. Er is met name gekeken welke bijdrage diverse afdelingen leveren op de core business, maar vooral naar wat anders of beter kan?

6. Sales

De salesdivisie had, als de kern van de organisatie, de grootste impact op de neergaande verkopen. De eigenaar was door zijn netwerk ook degene met de meeste verkopen. Door omstandigheden was hij tijdelijk niet in staat om te werken. De pragmatische oplossing was om het huidige sales team tijdelijk aan te vullen met flexibele sales personen. Er is direct gestuurd op salesconversie door onder andere te werken aan leadlijsten en deze actief op te volgen. Ook het opvolgen van verloren orders en het nabellen van oud klanten behoorde tot de hernieuwde actieve salesactiviteiten. De voorraad is getoetst op het aantal sta-dagen, de marge bijdrage en de huidige marktvraag. Er is direct gestart met het aanpassen van de voorraad om tot een beter rendement te komen.

7. Marketing

Uit data-analyse bleek dat het gros van de historische klanten uit een begrensde straal rondom het bedrijf voortkwam. De perceptie van het bedrijf was geheel anders, vertegenwoordigers hadden voor deze op data gebaseerde waarneming, de focus op specifieke klanten en regio’s. Het advies was om het netwerk in de regio maximaal vanuit een relatiebasis te laten converteren. Daarnaast om de meer unieke voertuigen vanuit een target marketing en met andere proposities in bepaalde regio`s, te positioneren.

8. Service

Uit analyse bleek dat de werkplaats een te lage bezetting kende en beperkte mogelijkheden had waardoor er werk uitbesteedt werd. Er is geadviseerd om deze activiteiten te staken en een externe service partij te vinden waarmee goede afspraken gemaakt worden.

9. Operations

In de dagelijkse processen bleek veel, historisch gegroeide, in-efficiency te zitten. Processen waren rondom mensen ingericht in plaats van op de effectiviteit en de efficiency van de organisatie. Ook zijn er op dit gebied direct nieuwe processen, werkafspraken, taken en verantwoordelijkheden gedefinieerd en ingericht.

10. Scenario’s

Uiteindelijk zijn er 4 scenario`s gedefinieerd waarbij 2 scenario`s, opeenvolgend van elkaar van toepassing konden zijn. Aangezien er voor deze scenario’s ook andere specialisten noodzakelijk waren heeft The AccelerationGroup haar netwerk aangesproken en hierdoor de juiste mensen met de juiste expertise aan de directie voorgesteld. De directie heeft de uitkomst van het rapport omarmd en is met de aangedragen partijen vol vertrouwen aan de slag gegaan met het opgeleverde plan.

The AccelerationGroup heeft als doel commerciële prestaties bij bedrijven te verbeteren. We zijn pragmatisch en hands-on, de kern van ons DNA: 10% Plan, 90% Executie. Dit bij grote als kleine bedrijven. Zie ook onze andere casussen!

NB: gezien de gevoelige situatie van het bedrijf is ervoor gekozen om de naam van het bedrijf hier niet te noemen.

Contact

Meer weten over de achtergrond, aanpak en resultaten van dit automotive consultancy project of één van onze andere projecten? Neem gerust contact met ons op.

Afbeelding: Autoblog

 

Jacco Zijderveld

Neem contact op met Jacco Zijderveld voor meer informatie over commerciële projecten.