Change management is de aanpak die moet worden gevolgd om een succesvolle adoptie van nieuwe initiatieven te stimuleren, en ervoor te zorgen dat de gewenste resultaten worden bereikt.

Bedrijven die worden overgenomen of waar nieuwe investeerders in stappen worden sneller geconfronteerd met veranderingen. Deze veranderingen zijn ingewikkeld en functie overschrijdend, zeker als de strategische visie verwezenlijkt moet worden. Het is tevens de manier om te blijven concurreren in het snel veranderende landschap van vandaag.

Change management stelt bedrijven in staat om resultaten te leveren op verschillende aspecten van verandering. Verandermanagement bouwt tegelijkertijd ook competenties en capaciteit op. Het brengt de organisatie in een sterke positie om meer waarde te leveren. Ongeacht het initiatief, of wat de beoogde resultaten zijn, is er één gemene deler waarom verandermanagement zo fundamenteel is voor een organisatie: de mensen in de organisatie.

Nieuwe initiatieven zullen van invloed zijn op hoe individuen hun werk doen: hun rollen, hun workflows of hun processen. De identiteit van een medewerker binnen een organisatie kan zelfs worden gewijzigd.

Change Management Modellen

 

Verandering is moeilijk zoals het is, maar is niet nieuw. Onderstaand drie change managementmodellen die zijn ontwikkeld door experts.

 

Het ADKAR-model
“ADKAR” is een acroniem dat staat voor een succesvol change managementproces in termen van de fasen die medewerkers gaandeweg doorlopen.

Het staat voor:

Awareness = Bewustwording van de noodzaak van verandering.
Desire = Verlangen om verandering door te voeren.
Knowledge = Kennis van wat er moet gebeuren om een ​​succesvolle verandering te bereiken.
Ability = Mogelijkheid om de nieuwe manier van werken te implementeren.
Reinforcement = Versterking van de nieuwe methoden door ze op langere termijn te blijven implementeren.

Voor een succesvol verander-managementproces, moeten medewerkers bij elke stap begeleidt worden.

 

Lewin’s Change Management Model

Volgens Lewin, kunnen we change management samenvatten door het te zien als een proces dat uit drie fasen bestaat:

Ontvriezen: Een blok ijs heeft een vaste vorm. Net zoals je ijs zou smelten als je het in een nieuwe vorm zou willen vormen, zo moet je de mentaliteit van mensen losmaken van de oude manier van doen. Het komt erop aan de behoefte te erkennen en bereid te zijn iets nieuws te proberen.

Verandering: Nu mensen klaar zijn om te veranderen, kan er worden begonnen met de implementatie. Maar er zullen druk en onvoorziene moeilijkheden zijn. Dit is het moment waarop de mensen veel steun nodig hebben, hulp is nodig om de juiste verandering te bewerkstelligen.

Freeze: De hectische implementatiefase is voorbij. De nodige aanpassingen aan de plannen zijn aangebracht en er is ruimte om de nieuwe “vorm” van het bedrijf af te ronden. De “nieuwe” manier om dingen te doen, is nu de manier waarop ze altijd zullen worden gedaan.

 

Het Kubler-Ross Five-Stage Model of Change Curve

Dit model verschilt van de anderen en gaat vooral over de gevoelens van de medewerkers tijdens een veranderingsproces. Dit model is voorbereiding op hun reacties terwijl u het veranderingsproces begint en uiteindelijk is voltooit. Dit model bestaat uit de volgende fases van emotie:

Ontkenning: “Nee! We hoeven niet te veranderen! ”
Woede: “Na al die jaren hoor ik dat ik moet veranderen! Het maakt me boos!”
Depressie: “Ik zie dat verandering onvermijdelijk is. Ik vind het jammer dat alles nu anders zal zijn en ik voel me onzeker en een beetje bang. ”
Onderhandelen: “Kunnen we niet alleen dit of dat ding hetzelfde houden als voorheen?”
Acceptatie: “Ik zal deze verandering proberen, en ik zal mijn best doen om het te laten werken.”

Vier factoren die verandering beïnvloeden

 

Een kort project: geleid door een bekwaam, gemotiveerd en samenhangend team, verdedigd door het topmanagement en geïmplementeerd op een afdeling die openstaat voor de verandering en weinig extra inspanningen hoeft te leveren, zal zeker slagen.

Op basis van de statistische analyse van de uitkomst van veranderingsprojecten kan succes worden bepaald door vier factoren te beoordelen. Deze factoren zijn samen gevoegd in de DICE methodiek, een acroniem voor de termen looptijd, integriteit, inzet en inspanning.

Duration = Looptijd. Hoe snel en regelmatig wordt de voortgang van het change managementproject beoordeeld? In plaats van het focussen op het snel implementeren van een project, is uit ervaring gebleken, dat hoe langer de implementatie van projecten duurt, des te succesvoller het is. Belangrijke lessen om mee te nemen is dat de project beoordelingssessies consistent en actueel zijn, denk aan het instellen van mijlpalen en een tweemaandelijks formele beoordeling.

Uit ervaring blijkt ook dat complexe projecten tweewekelijks moeten worden herzien. Het plannen van mijlpalen en het beoordelen van de impact is de beste manier waarop leidinggevenden de uitvoering van projecten kunnen beoordelen, hiaten kunnen identificeren en nieuwe risico’s kunnen ontdekken. De meest effectieve mijlpalen zijn degene die belangrijke acties of prestaties beschrijven in plaats van dagelijkse activiteiten. Ze moeten senior executives en projectsponsors in staat stellen te bevestigen dat het project vooruitgang heeft geboekt sinds de laatste evaluatie plaatsvond.

Goede mijlpalen omvatten een aantal taken die teams moeten voltooien. Het beschrijven van een bepaalde mijlpaal als “Overleg met het sales team voltooid” is bijvoorbeeld effectiever dan “Overleg met het sales team”, omdat het een prestatie vertegenwoordigt en laat zien dat het project vooruitgang heeft geboekt. Bovendien suggereert het dat er verschillende activiteiten zijn voltooid – het team identificeren, hun behoeften beoordelen en met hen praten over het project. Wanneer een mijlpaal eruitziet alsof deze niet op tijd zal worden bereikt, moet het projectteam proberen te begrijpen waarom, corrigerende maatregelen nemen en van de ervaring leren om te voorkomen dat problemen zich opnieuw voordoen.

De beoordeling van zo’n mijlpaal is een formele gelegenheid, waarbij sponsors van het senior management en het projectteam, de prestaties van laatstgenoemde beoordelen op alle aspecten die van invloed zijn op succes en mislukking. Het team moet een beknopt verslag van de voortgang overleggen, en leden en managers moeten controleren of het team op schema ligt om de mijlpaal te voltooien of alle taken heeft voltooid. Ze moeten ook bepalen of het bereiken van de mijlpaal het gewenste effect op het bedrijf heeft gehad; bespreek de problemen waarmee het team werd geconfronteerd bij het bereiken van de mijlpaal; en bepaal hoe die prestatie de volgende fase van het project zal beïnvloeden.

Managers en teamleden moeten de verantwoordelijkheid hebben om uitdagende punten aan te pakken. Als het nodig is moeten ze processen wijzigen, andere bronnen vinden of een nieuwe richting aangeven. Bij deze bijeenkomsten moeten senior executives speciale aandacht besteden aan de dynamiek binnen teams, veranderingen in de percepties van de organisatie over het initiatief en communicatie van de top.

Integrity = Integriteit. Wie heeft de leiding en hoeveel mensen gaan ze leiden? Hoe goed is die leider in het beheren van concurrerende prioriteiten of in het helpen van hun team om de onvermijdelijke frustraties van verandering te overwinnen? Deze factoren helpen bij het bepalen van de prestatie-integriteit.

Bedrijven maken vaak de fout een geliefde manager aan te wijzen als teamleider bij een verander managementproject. Het is logisch. Maar je moet goed kijken naar de kwaliteiten van de manager. Alleen omdat ze resultaten boeken onder het huidige proces, wil nog niet zeggen dat je jezelf niet moet afvragen: kunnen ze een veranderingsinspanning leiden? Het lijdt geen twijfel dat prestatie-integriteit cruciaal is voor het succes van het change managementproject, maar de factoren die helpen bij het bepalen van, zijn meestal ‘zachte’ factoren.

Om de kans op succes te berekenen, moet een inschatting gemaakt worden van de algehele integriteit van het team.

Commitment = Inzet. Volgens de Harvard Business Review moeten bedrijven de betrokkenheid van twee verschillende groepen mensen stimuleren als ze willen dat veranderingsprojecten wortel schieten: ze moeten zichtbare steun krijgen van de meest invloedrijke leidinggevenden, die niet noodzakelijk degenen met de hoogste titels zijn. En ze moeten rekening houden met het enthousiasme – of vaak het gebrek daaraan – van de mensen die te maken hebben met de nieuwe systemen, processen of manieren van werken.

Wie is de uitvoerende manager van de inspanningen op het gebied van change management? Dit is niet altijd de persoon met de grootste titel, maar degene die het meest invloedrijk is. Zal deze persoon het moreel op peil kunnen houden?

Is het team gefocust op de uitkomst? Deze factor heeft een tweede component. Hoe toegewijd is het team voor het succes van het project? De verandering heeft tenslotte de meeste impact op hen. Zijn ze opgewonden of bang?
Voor de inzet van de manager en het team is het belangrijk dat er duidelijk is gecommuniceerd en dat de ondersteuning goed zichtbaar is. De benaderbaarheid van leiders daarbij zeer belangrijk.

Om de steun te krijgen van managers, supervisors en werknemers werkt het goed om ​​reeks één-op-één gesprekken te voeren. Deze gesprekken zijn gericht op de doelstellingen van het programma, de impact op werknemers en waarom de organisatie misschien niet zou kunnen overleven zonder de veranderingen. Mede door het directe gesprek krijgt het initiatief vaart, waardoor een projectteam een ​​reeks quick wins kan demonstreren.

Effort = Inspanning. Vergeet niet dat veranderingsinitiatieven extra werk betekenen. Het team neemt verantwoordelijkheden op zich die verder gaan dan hun dagelijkse taken. Het is “boven en buiten” werk. Hoewel het noodzakelijk is, zorgt het vaak voor vijandigheid, frustratie en stress. U moet het team helpen erachter te komen hoe ze het allemaal zullen beheren. Stroop ook je handen uit de mouwen en werp mee. Hoeveel moeite is er nodig om dit change managementproject naar huis te brengen? Vaak zien bedrijven deze kritische factor over het hoofd, negeren ze of schuiven ze af.

Projectteams moeten berekenen hoeveel werk werknemers naast hun bestaande verantwoordelijkheden moeten doen om over te schakelen op nieuwe processen. Idealiter zou de werklast van niemand meer dan 10% moeten toenemen. Denk na of een deel van het reguliere werk van werknemers die een sleutelrol zullen spelen in het transformatieproject kunnen worden weggenomen. Bedrijven kunnen beginnen door deze werknemers de zorg van niet-essentiële verantwoordelijkheden weg te nemen.

Bovendien moeten bedrijven alle andere projecten in het operationele plan herzien en beoordelen welke cruciaal zijn voor de veranderingsinspanning. Een manier om de druk te verlichten, is dat het bedrijf uitzendkrachten, zoals gepensioneerde managers, inschakelt om routinematige activiteiten uit te voeren of de huidige processen uit te besteden totdat de omschakeling is voltooid. Routinematig werk uit handen geven of projecten uitstellen is kostbaar en tijdrovend, dus bedrijven moeten over dergelijke kwesties nadenken voordat ze met transformatie-inspanningen beginnen.

 

9 stappen in het change managementproces

 

Elk change managementproces zal uniek zijn. De doelen die jullie bedrijf heeft, de omgeving waarin jullie opereren en de cultuur die binnen het bedrijf is gecreëerd, behoren allemaal tot de onderdelen die het veranderingsproces uniek maken. Hoewel de stappen die bijdragen aan de verandering, de technische details en de mensen waarmee er word werkt, zullen verschillen van die van elk ander bedrijf, blijven de algemene principes hetzelfde. De onderstaand stappen geven een basisplan voor succesvolle verandering.

 

Stap 1: Begin met het doel

Bij de voorbereiding op verandering neem in acht waar het bedrijf nu staat en waar jullie heen willen. Zorg ervoor dat dit zo specifiek mogelijk wordt gedefinieerd. Zorg ervoor dat de verandering die wordt doorgevoerd, in lijn is met de huidige missie en toekomstvisie van het bedrijf. De bestaansreden van het bedrijf, en dus ook de missie, kan evolueren, als er een overweging is voor radicale verandering, dan moeten eerst de visie en missieverklaringen opnieuw worden bekijken.

 

Stap 2: “Verkoop” de behoefte aan verandering aan uw managementteam

Hoewel er al een goed idee is van wat er moet worden verandert en waarom de veranderingen moeten plaatsvinden, is het essentieel dat het team die verandering net zo graag wilt. Identificeer de waargenomen dreiging die moet worden aanpakt of de kans die jullie willen verkennen en vraag om input. Het kan een eye-opener zijn om verschillende perspectieven te krijgen op de behoefte aan verandering, en verschillende suggesties over waaruit het zou moeten bestaan.

 

Stap 3: Identificeer Change Ambassadeurs

Niet alle mensen die het veranderingsproces zullen begeleiden, zullen managers zijn. Identificeer invloedrijke medewerkers op elk organisatieniveau. Deze mensen moeten de ambassadeurs voor verandering worden, en praten, luisteren en vragen om toewijding zijn de beste manieren. Wees eerlijk over de behoefte aan hun steun en maak ze deel uit van het leiderschapsteam voor verandermanagement.

 

Stap 4: Creëer en communiceer de visie

In de eerste stappen van het proces is een visie geformuleerd. Hoe groter de veranderingen gemaakt moeten worden, des te duidelijker deze visie moet zijn. Een ingrijpende verandering kan leiden tot veranderingen in de algemene visie en missie van het bedrijf.  Hoe meer mensen enthousiast worden over deze visie, des te minder tegenstand er zal worden ondervonden. Bedenk dat weerstand tegen verandering in hoge mate deel uitmaakt van de menselijke natuur.

Als medewerkers hun bezorgdheid uiten, kunnen zij input leveren waar eventueel rekening mee gehouden moet worden. Wees open, wees eerlijk en houd de communicatiekanalen open. Verandering is een teaminspanning.

 

Stap # 5: Zoek naar struikelblokken en verwijder ze

Het voorbereiden van de medewerkers op verandering is essentieel voor een succesvol change managementproces, ga ook op zoek gaan naar struikelblokken die de meest toegewijde van voorvechters van verandering kunnen hinderen. Deze kunnen zijn:

  • Een behoefte aan aanvullende training of nieuwe vaardigheden
  • Een organisatiestructuur die implementatie belemmert
  • Er is behoefte aan nieuwe systemen en tools om nieuwe methoden te accommoderen
  • Een noodzaak om functiebeschrijvingen te herstructureren en prestatie beoordelingscriteria bij te werken, zodat ze uw nieuwe reeks doelen dienen.

 

Stap # 6: Stel haalbare mijlpalen in

Verandering dient altijd een doel – en dat doel kan aan het begin van je verandertraject ver weg en zelfs onbereikbaar lijken. Mijlpalen helpen je niet alleen de voortgang bij te houden om te zien of de verandering je naar die doelen leidt, maar ze geven het team iets om trots op te zijn. Communiceer de doelen, bespreek ze en wijs verantwoording toe, evenals de ondersteuning die beschikbaar is voor de kampioen van elke strategische doelstelling.

 

Stap # 7: Bereid je voor op quick wins

Niets motiveert meer dan succes. De initiële doelstellingen moeten gemakkelijk haalbaar zijn, zodat het team al vrij snel na de implementatie veranderingen kunnen waarnemen. Neem een moment om stil te staan bij deze quick wins.

 

Stap # 8: Na de implementatie

Net als andere vormen van management kunnen we change management beschouwen als een proces dat bestaat uit plannen, organiseren, leiden en controleren (of monitoren) dat terugkoppelt naar planning. Het bereiken van de implementatiefase een hele mijlpaal maar dan begint het echte werk.

De eerste maanden vereisen extra waakzaamheid. Zijn er onverwachte negatieve gevolgen? Organiseer regelmatig vergaderingen waarin de voortgang en eventuele obstakels worden besproken.  Als de verandering die is doorgevoerd onderdeel wordt van de organisatiecultuur, is er altijd ruimte voor verbetering, en het naleven van het principe van continue verbetering zal gaandeweg verdere veranderingen met zich meebrengen. Volg de voortgang naar mijlpalen en pas plannen aan en verbeter ze indien nodig, verwerk de veranderingen in de organisatiecultuur.

 

Contact

 

Meer weten over de achtergrond, aanpak en resultaten van onze projecten?

The AccelerationGroup is ervaringsdeskundige op het gebied van change management. Van de ontwikkeling van een wereldwijde groeistrategie bij FastForward Wheels en de reorganisatie en een nieuw commercieel model voor Royal FloraHolland tot een krachtige (commerciële) turn around voor Online.nl en de introductie van het glasvezelnet bij T-Mobile.

Neem gerust contact met ons op.

Pieter Plaisier

Neem contact op met Pieter Plaisier voor meer informatie over commerciële projecten.

Fedor Hoevenaars

Neem contact op met Fedor Hoevenaars voor meer informatie over commerciële projecten.

Frank Dikhoff

Neem contact op met Frank Dikhoff voor meer informatie over commerciële projecten.

Jacco Zijderveld

Neem contact op met Jacco Zijderveld voor meer informatie over commerciële projecten.